Den Clash der Kulturen erfolgreich meistern

Hinter jeder Übernahme oder Fusion steckt die Idee vom profitablen Wachstum. Dass der Erfolg einer solchen Unternehmung dabei nicht nur von der Einhaltung eines Zeit- und Kostenrahmens abhängt, tritt allzu oft in den Hintergrund. Doch Innovationskraft kann das neue Unternehmen nur entfalten, wenn der einzelne Mitarbeiter im Change-Prozess zufrieden und produktiv bleibt, die Führungskräfte motiviert und die Teams überzeugt sind, die Transformation gemeinsam anzugehen.

14.06.2017, Victoria Gräfin Strachwitz / FTI Consulting

Die Fusion zweier Unternehmen kann aus Sicht der Unternehmensstrategie für die Unternehmensentwicklung eine gute Entscheidung sein. Gelingt dabei allerdings die kulturelle Verschmelzung der beiden Unternehmen nicht und passen die Verhaltensweisen im Unternehmen sich nicht an die neuen Umstände an, kann auch der beste Deal zum Scheitern verurteilt sein.

Schätzungen zufolge sind 50 bis 80 Prozent aller M&As wirtschaftliche Misserfolge, weil zu wenig auf die kulturelle Integration der Organisationen geachtet wird. Ein Beispiel: die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler. Die Unternehmenskultur von Daimler-Benz wurde als „konservativ, effizient und sicher“ beschrieben, während Chrysler als „wagemutig, vielfältig und schaffend“ galt. Auf dem Papier hätten sich die beiden Unternehmen gut ergänzen können. Doch die Integration scheiterte an unüberwindbaren, kulturellen Hürden.

Nichtsdestotrotz ist erfolgreicher Kulturwandel möglich. Zwei Grundregeln sind dabei allerdings immer zu beachten. Erstens: Change ist Chefsache und Führungsaufgabe – und sollte nicht als notwendige Übung gesehen werden. Zweitens: Jede Integration ist anders. Es gibt kein allgemeingültiges Vorgehen, keine Liste an Dingen, die man abarbeiten kann, um den Erfolg zu erzwingen. Unternehmen müssen das tun, was in ihrem Fall erforderlich ist und was zu beiden beteiligten Unternehmen – deren Mitarbeitern, Führungskräften und Kulturen – passt.

Alle Bereiche müssen in den Kulturwandel integriert werden

Doch wie schafft man es, eine ganze Kultur zu verändern, zwei Kulturen aufeinander zu zubewegen oder sogar neu zu erschaffen? Klar ist, ein paar definierte Werte, bunte Bilder und blumige Worte reichen nicht aus, um eine neue Kultur zu schaffen.

Ein nachhaltiger Wandel der Unternehmenskultur muss in der Organisation verankert und gemeinsam mit der Belegschaft erarbeitet werden. Hier gilt es vor allem, den Austausch zu fördern und beide Unternehmen in den Prozess einzubinden. Wichtig ist es dabei, mögliche Hürden frühzeitig zu erkennen. Es fehlt selten an der Fantasie eine Kultur zu entwickeln, sondern viel mehr an der Bereitschaft, die Hindernisse anzugehen, die einem Wandel im Weg stehen.

Ohne Begeisterung geht es nicht

Wenn Teams den Change mittragen sollen, muss die Unternehmensspitze die Mitarbeiter überzeugen, diesen Weg mitzugehen – trotz der vielen notwendigen Veränderungen und Reorganisationen. Eine inspirierende Vision und ein motivierender Ausblick bilden hier das Fundament. Das heißt vor allem, in den Dialog zu treten, die Kommunikation rund um das Thema Kultur aufzubauen und das Neue – also die Notwendigkeit der Transformation sowie die Vision für die Zukunft beider Unternehmen – zu artikulieren.

Die Mitarbeiter erreicht man am besten auf einer emotionalen Ebene: Persönliche Geschichten machen das Neue lebendig. Vorstände sollten sich die Zeit nehmen, regelmäßig diese wichtigen Botschaften direkt zu transportieren. Denn durch solche Gespräche, durch den persönlichen Dialog und die inspirierende Kommunikation schafft man das nötige Vertrauen.

Hier ist es zu empfehlen, die ersten Wochen nach dem Closing zu nutzen: Es sind typischerweise die Wochen, in denen im Hintergrund die Integrationspläne konkretisiert und Prozesse definiert werden. Eine Maßnahme in dieser Zeit können „Willkommens-Roadshows“ an den Standorten sein: Man installiert an den einzelnen Niederlassungen Informationsstände zur Strategie und zur Unternehmensvision, an denen sich Mitarbeiter über die Richtung der neuen Organisation austauschen und informieren können. Mitarbeiter werden auf diese Weise ins Boot geholt, ihre Ängste genommen. Die Transformation und deren Umsetzung werden dadurch zu etwas Persönlichem, mit dem die Mitarbeiter sich identifizieren und an dem sie sich aktiv beteiligen können.

Führungskräfte als Multiplikatoren mobilisieren

Die Rolle der Führungskräfte ist in dieser Zeit der Veränderung essenziell. Die Fähigkeit, eine neue Strategie umzusetzen, einen Prozess auszurollen und den laufenden Betrieb eines Unternehmens zu sichern, ist das eine. Ebenso wichtig ist es jedoch, Mitarbeiter und andere Stakeholder-Gruppen durch diese Zeiten des Wandels zu führen, als Ansprechpartner zu fungieren und als Vorbild einen Kulturwandel anzutreiben. Die Befähigung einzelner Führungskräfte, diese wichtige Rolle einzunehmen, sollte ganz oben auf der Liste stehen. Der Startschuss hierfür liegt bereits weit vor einem Zusammenschluss. Je frühzeitiger man in die Ermächtigung der Führungsmannschaft investiert, desto besser ist sie auf Veränderungssituationen vorbereit.

Allerhöchste Priorität hat die Ermächtigung der Führungsmannschaft zum eigenen Handeln: Sie sollten eigenverantwortlich Mitarbeitern die Ängste nehmen können, Vertrauen schaffen, Begeisterung wecken, aktiv Feedback einholen, dieses eskalieren oder darauf direkt reagieren. Nur dann agieren sie als wahre Multiplikatoren. Dies gilt auch, wenn es um das Thema Kultur und die essentielle Vorbild- und Vorreiterrolle der Führungskräfte geht. Die Entwicklung der Kultur muss daher eng in Zusammenarbeit mit den Führungskräften entstehen – sie muss von diesen vollends gelebt und unterstützt werden, damit ein erfolgreicher Wandel stattfinden kann. Denn Kultur ist nichts Losgelöstes, und Verhaltensweisen und Einstellungen sollten umfassend und in allen Bereichen konsequent angewandt werden.

Gelingt die Integration dank guten Change Managements und der richtigen Kommunikationsmaßnahmen steht eines fest: Die Organisation kommt schneller und weniger heftig durch diese Zeit der Verunsicherung. Wer hier erfolgreich ist, hat nicht nur die kulturellen Hürden gemeistert, sondern zugleich auch einen betriebswirtschaftlichen Erfolg erzielt. Denn eines ist sicher – den Preis für verringerte Produktivität im Tagesgeschäft durch verunsicherte Mitarbeiter, den Abgang der besten Talenten, den Verlust von Kunden, Reputation und Glaubwürdigkeit sowie den Stillstand der Integrationsbemühungen möchte kein Unternehmen zahlen.

Der Artikel erschien ursprünglich 2017 in der perspectives #4, Themen-Special: Bindung

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